Qui peut devenir Market[SELL]ing Manager ?
Probablement pas quelqu’un qui cherche à devenir expert de tous les métiers. Mais quelqu’un capable de les comprendre, de les relier et de regarder leurs effets depuis le point de vue du client.
Le profil présenté ici n’est pas une fiche de poste universelle ni un référentiel réglementaire. Il décrit les aptitudes qui semblent nécessaires pour tenir la fonction telle qu’elle est pensée dans le Market[SELL]ing™.
Un généraliste des interactions, pas un spécialiste de tout.
Le Market[SELL]ing Manager doit pouvoir dialoguer avec le marketing, le commerce, la communication, les équipes produit, celles qui construisent l’offre et celles qui vivent la relation client.
Cela ne signifie pas qu’il doit maîtriser chaque métier au même niveau que ceux qui l’exercent chaque jour.
Son expertise se situe ailleurs : dans les connexions.
Il doit être capable de comprendre ce que chaque fonction cherche à produire, puis d’observer ce que le client, lui, reçoit réellement.
Six capacités comptent particulièrement.
Comprendre le client
Écouter ses questions, son langage, ses hésitations, ses critères et les moments où il commence à se projeter.
Comprendre le commerce
Savoir comment une conversation commerciale évolue, ce qu’est une objection et pourquoi une décision ne se réduit pas à un argumentaire.
Comprendre le marketing
Lire une promesse, une proposition de valeur, une cible, une preuve et la manière dont une perception se construit.
Relier les informations
Détecter qu’une objection commerciale, un problème de contenu et une incompréhension de l’offre peuvent parfois raconter le même problème.
Clarifier
Transformer des informations dispersées en questions simples, en messages compréhensibles et en décisions exploitables.
Faire travailler ensemble
Créer du dialogue entre des métiers qui n’ont pas toujours les mêmes objectifs, les mêmes indicateurs ni le même vocabulaire.
Comprendre les silos est utile. Comprendre ce qui se passe entre eux est décisif.
La compétence ne suffit pas.
Parce que le rôle traverse plusieurs métiers, sa posture détermine une grande partie de sa légitimité.
Curiosité
Chercher à comprendre avant de proposer. S’intéresser autant à ce qui fonctionne qu’à ce qui résiste.
Humilité
Ne pas prétendre maîtriser le métier des autres. Poser les questions que les silos ne se posent pas toujours entre eux.
Goût du terrain
Ne pas construire une lecture du client uniquement depuis des tableaux, des réunions ou des hypothèses internes.
Capacité de contradiction
Pouvoir signaler une incohérence entre ce que l’entreprise croit dire et ce que le client semble comprendre.
Neutralité fonctionnelle
Ne pas défendre systématiquement le marketing contre le commerce, le produit contre la communication ou l’inverse.
Sens de la synthèse
Faire émerger l’essentiel lorsque beaucoup de données, de perceptions et d’intérêts se croisent.
Ni seulement marketing. Ni seulement commerce.
Le risque côté marketing
Observer principalement les messages, les contenus, la visibilité ou les campagnes, sans suffisamment entendre ce qui se passe dans les conversations réelles.
Le risque côté commerce
Observer principalement le rendez-vous, l’objection et la conclusion, sans suffisamment regarder tout ce qui a préparé la décision en amont.
Le Market[SELL]ing Manager doit pouvoir regarder avant, pendant et après la conversation commerciale.
Il n’existe probablement pas un seul parcours d’entrée.
Plusieurs expériences peuvent constituer de bons points de départ. Ce qui compte ensuite est la capacité à sortir de son métier d’origine.
Avec une forte compréhension des conversations, des objections et de la décision.
Avec une culture du positionnement, des cibles, des messages et des parcours.
Avec une attention aux perceptions, aux mots, à la cohérence et à la crédibilité.
Avec une compréhension de ce qui se passe lorsque la promesse rencontre la réalité.
Le métier d’origine ouvre une porte. Il ne doit pas devenir une paire d’œillères.
Certains profils peuvent sembler adaptés et pourtant manquer le rôle.
L’expert qui sait déjà tout
Le Market[SELL]ing Manager doit poser des questions. Une posture construite uniquement sur la certitude technique peut empêcher de voir ce que les autres métiers apportent.
Le contrôleur
La transversalité ne consiste pas à surveiller les équipes ni à vérifier qu’elles exécutent une méthode imposée.
Le communicant de tous les problèmes
Une difficulté d’achat n’est pas nécessairement un problème de message. Elle peut venir de l’offre, du risque, du produit, de la preuve ou de l’expérience.
Le vendeur qui veut conclure trop vite
Observer la Jauge™ demande parfois de reconnaître que le bon mouvement n’est pas encore de pousser vers la décision.
Le rôle commence là où l’on accepte de comprendre avant de vouloir agir.
Quelques questions avant de parler de profil.
Un Market[SELL]ing Manager ne doit pas tout savoir. Il doit savoir où regarder, quelles questions poser et quelles connexions créer.