Il y a quelque temps, un trajet en taxi m’a rappelé quelque chose que les entreprises oublient facilement : on peut être face au même produit, disposer des mêmes informations, bénéficier du même niveau de qualité et pourtant ne pas avoir du tout la même envie de l’adopter. La différence ne se trouve pas toujours dans le produit. Elle peut se trouver dans la décision elle-même.
Deux personnes. Une même voiture. Deux réalités.
Je connais depuis plusieurs années un artisan taxi avec lequel il m’arrive de travailler lorsque je suis dans la région lyonnaise. Lors d’un trajet vers Eurexpo, la conversation s’engage autour de sa nouvelle voiture. Il en parle avec enthousiasme : les équipements, le confort, les performances, la négociation obtenue lors de l’achat. Tout semble confirmer qu’il a fait le bon choix.
Mais ce qui m’intéresse le plus n’est finalement ni la voiture ni ses caractéristiques. C’est la manière dont il en parle. Il est fier de sa décision. Ce n’est pas simplement une bonne voiture : c’est la voiture qu’il a choisie.
Quelques heures plus tard, je dois repartir. Cette fois, ce n’est pas lui qui vient me chercher, mais l’un de ses salariés, au volant du même véhicule. Je m’attends naturellement à retrouver le même enthousiasme. C’est exactement l’inverse. Pour lui, la voiture n’a rien d’exceptionnel. D’autres modèles lui paraissent meilleurs et, s’il avait eu le choix, il aurait préféré autre chose.
Même véhicule, même confort, même entreprise. Pourtant, l’histoire vécue n’est pas la même.
Ce qui change n’est pas le produit. C’est la place dans la décision.
Le premier conducteur a participé à la décision. Il a comparé, choisi, négocié et arbitré. Le second reçoit le résultat d’une décision prise par quelqu’un d’autre. Son employeur peut lui expliquer longuement pourquoi cette voiture est excellente, lui présenter ses caractéristiques, sa valeur ou ses avantages : tout cela peut être parfaitement vrai sans pour autant transformer cette décision en sa décision.
Nous considérons souvent que l’adhésion augmente à mesure que les arguments deviennent convaincants. Ce n’est pas toujours le cas. Un argument peut informer, rassurer ou apporter une preuve. Mais il peut aussi devenir une résistance lorsqu’il intervient avant que l’autre ait trouvé sa propre raison d’avancer.
Acheter n’est pas seulement dire oui
C’est l’un des points de départ du Market[SELL]ing™. Nous avons tendance à observer la vente depuis celui qui vend : que faut-il dire, quel argument utiliser, quelle objection traiter, quelle démonstration apporter, comment convaincre ?
Le Market[SELL]ing™ propose de déplacer le regard. La question devient alors : qu’est-ce qui fait que l’autre commence à avoir envie d’acheter ?
La différence paraît légère, mais elle change profondément la manière d’observer une décision. Quelqu’un peut dire oui sans véritablement adhérer. À l’inverse, quelqu’un peut encore hésiter alors même que son envie d’acheter est déjà forte.
La décision n’est pas un interrupteur que l’on ferait passer de « non » à « oui ». Elle se construit, avance, recule parfois et rencontre des résistances. Elle se nourrit de preuves, de confiance, de projection, de compréhension et de préférence. C’est précisément ce mouvement que cherche à observer la Jauge™ d’envie d’acheter.
Le problème commence lorsque nous décidons à la place de l’autre
Face au salarié de mon taxi, j’ai moi-même commis exactement l’erreur que je décris. Je me suis mis à défendre la voiture. Je lui ai expliqué pourquoi elle était remarquable, pourquoi il avait de la chance de pouvoir la conduire et pourquoi, objectivement, il devrait probablement en être satisfait.
Autrement dit, je lui ai vendu une conclusion. Et cela n’a produit aucune adhésion supplémentaire.
C’est un réflexe extrêmement courant. Lorsqu’un client hésite, nous ajoutons des arguments. Lorsqu’il objecte, nous répondons. Lorsqu’il semble peu convaincu, nous renforçons notre démonstration. Lorsqu’il ne se projette pas, nous lui expliquons pourquoi il devrait le faire.
Or le problème n’est parfois pas un manque d’arguments. Il tient au fait que nous ne savons pas encore ce que cette personne est réellement en train d’essayer de décider.
Une objection n’est pas toujours un obstacle à supprimer
Supposons qu’un client dise : « C’est cher. » La réaction commerciale classique consiste à défendre le prix. Pourtant, cette phrase peut recouvrir des réalités très différentes. Le prix peut réellement être trop élevé ; le client peut ne pas percevoir suffisamment la valeur ; il peut comparer avec une autre solution, craindre de prendre une mauvaise décision ou avoir besoin de justifier son choix auprès de quelqu’un d’autre. Il peut aussi, tout simplement, ne pas avoir encore suffisamment envie d’acheter pour accepter ce prix.
Traiter toutes ces situations comme une objection tarifaire revient à répondre avant d’avoir compris la question.
Dans la logique du Market[SELL]ing™, une résistance n’est donc pas seulement quelque chose qu’il faudrait « lever ». Elle constitue également une information sur l’état de la décision.
La meilleure argumentation peut arriver trop tôt
Cela ne signifie évidemment pas qu’il faudrait cesser d’expliquer, de présenter, de démontrer ou de conseiller. Les arguments comptent. Les preuves comptent. L’expertise compte. Mais leur efficacité dépend aussi du moment auquel ils apparaissent.
Une preuve apportée au moment où quelqu’un cherche à être rassuré peut faire progresser une décision. La même preuve imposée alors que la personne cherche encore à comprendre son besoin peut simplement ajouter du bruit.
Le sujet n’est donc plus seulement de savoir ce que nous devons dire. Il devient plus exigeant : de quoi cette personne a-t-elle besoin maintenant pour pouvoir avancer dans sa propre décision ? Cela suppose d’observer avant d’agir.
Créer les conditions de l’achat
C’est ici que la phrase fondatrice du Market[SELL]ing™ prend tout son sens.
Elle ne signifie pas qu’il faudrait devenir passif. Elle signifie au contraire qu’il faut travailler sur tout ce qui rend une décision possible : la clarté, la confiance, la preuve, la projection, la préférence, la réduction des résistances et la cohérence de l’expérience.
Mais elle rappelle également quelque chose d’essentiel : l’acte final appartient à celui qui achète.
Le rôle de l’entreprise n’est pas de prendre sa décision à sa place. Il est de créer les conditions dans lesquelles cette décision peut devenir suffisamment claire, suffisamment désirable et suffisamment rassurante pour qu’il ait envie de la prendre.
Revenir du côté de celui qui achète
Mon premier taxi n’était peut-être pas satisfait uniquement parce que sa voiture était excellente. Il était aussi satisfait de son choix. Son salarié, lui, n’avait pas choisi cette voiture, et toute l’argumentation du monde ne pouvait pas recréer artificiellement cette expérience.
C’est une petite scène, mais elle résume assez bien le déplacement que propose le Market[SELL]ing™.
Au lieu de commencer par demander : « Comment allons-nous vendre cela ? », essayons d’abord de comprendre : « Pourquoi quelqu’un aurait-il envie de l’acheter ? »
La différence entre ces deux questions paraît minime. C’est précisément dans cet espace que se joue une grande partie de la décision.